ところで、みなさんの会社では「うちはDXできてますか？」という問いに、胸を張って「はい」と答えられる人が何人いるでしょうか？ おそらく、ほとんどいないんじゃないかと思います。これ、現場の肌感覚として、すごく正直な反応ですよね。

『DX動向2025』が示す、日本企業のリアル

IPA（情報処理推進機構）が発表した『DX動向2025』のデータを見ると、日本企業のDX取組状況は2024年時点で、一部または全体で取り組んでいる企業が実に約8割に達しています。数字だけ見ると「すごく進んでるじゃん」と思うかもしれない。ところが、米国やドイツの同じ調査結果と並べると、その差は縮まるどころか、むしろ拡大しているように見えるんです。

なぜでしょうか？ 理由はシンプルで、米国やドイツはそもそも「DX」という言葉をほとんど使っていないからです。デジタル化は当たり前、データ活用も当たり前。その前提のうえで、事業変革そのものが日常業務になっている。一方の日本は、2020年のコロナ禍でようやく紙からデジタルへの置き換えが本格化し、そこからデジタイゼーション、デジタライゼーション、そしてDX（デジタル・トランスフォーメーション）へと駆け抜けようとしている途中段階、道の途中。これ、断言しますが、比較対象として同じ土俵に立っていないんですよ。

「DXできていない」のではなく、ゴールポストが動いた

これ、本当に重要なポイントなので何度でも言います。私たちが「うちのDX、進んでいないな」と感じているのは、事業が停滞しているからではありません。求められる水準、つまりゴールポストが、この5年のあいだに劇的に動いたからです。

2020年当時、FAXをやめてメールにするだけでも「DXやってる」と言えた時代がありました。ところが今や、生成AIがあらゆる業務に入り込み、AIエージェントが自動化や作業の代替をし、AGI・ASIといった超知性が現実の視野に入ってきている。そんな時代に、「うちは書類を電子化しました」で胸を張れるはずがない、じゃないですか。

つまり、「DXできていない」と感じるのは、進んでいないのではなく、社会全体が加速度的に先に進んでいるからなんです。ここを誤解してしまうと、社内で「DX疲れ」「もうDXの話はうんざり」という空気になってしまい、推進担当者は孤立してしまう。これが今、多くの企業で起きている本当の問題だと私は見ています。

なぜ「やさしさ」と「楽しさ」が必要なのか

DX推進って、そもそもなぜしんどいのか？ 余談ですが、私がサートプロでDX人材育成プログラムを立ち上げた当初、受講企業の担当者さんからよく聞いたのが「うちの会社では、DXと言っただけで煙たがられる」という声でした。なぜか？ 現場にとってDXは、「追加業務」「自分の仕事を奪うかもしれないもの」「よくわからないカタカナ用語」として映ることが多いからです。

この構図を変えない限り、DXは進みません。そこで今回、ポッドキャストで議論したのが「やさしいDX」「楽しいDX」というキーワードだったわけです。

やさしいDXとは、現場を追い詰めないDX。楽しいDXとは、現場が自分ごと化できるDX。この二つのマインドチェンジなしに、業務効率化も人材育成もデジタル変革も、本当の意味では根付かないんですよ。これ、5年半以上このテーマを追い続けてきた私の確信です。

マインドシフトの本質は「主語を変える」こと

多くの企業で、DX推進の主語は「経営企画部」や「IT部門」になりがちです。あるいは外部のコンサル任せ。でも、それだと現場には「自分たちのDX」という意識が絶対に生まれません。

マインドシフトの本質は、主語を「うちの部署の誰か」から「私自身」に変えること。そのために経営者・人事が準備すべき環境が、次に紹介するダイハツの事例のようなものなんです。

工場ライン作業員をDXキーパーソンに育てるという発想

ここで、DX動向2025のなかでも一際光っていた事例を紹介します。ダイハツ工業が掲げている「人に優しい みんなのデジタル」というDXスローガンです。

何が特徴的かというと、普段PCをほとんど触らない工場のライン作業員を、AIを用いた課題解決のキーパーソンに育成しているところ。これ、普通の感覚だと「えっ、無理じゃない？」と思うじゃないですか。

ところがダイハツは、彼ら・彼女らを一時的に通常業務から外し、二ヶ月間みっちりとプログラミングの基礎教育を行う。しかも、教育現場で実際に困っているテーマを持ち寄らせ、解決策を工場に実装するところまで担わせる、というモデルを構築している。これ、本当に地道で、しかし戦略的です。

なぜ「総務」や「IT部門」ではなく現場作業員なのか

DXというと、通常は総務・経営企画・IT部門が駆り出されます。でも、ダイハツはあえて現場作業員を選んだ。なぜか？

理由はシンプルで、工場の現場は人ありきの世界だからです。いくら機械化が進んでも、機械を操作するのは人。検査するのも、運ぶのも、詰めるのも、最後は人間の目と手。そこを一番よくわかっているのが現場作業員なんですよ。だから、その当事者にこそデジタルスキルを装備させる。これがダイハツの発想の強さです。

そして、工場長自身がデジタル好きで「学びたい」と手を挙げた人を、DX専門部署に送り出すという仕組み。これは「誰かがやってくれる」を許さない設計です。手を挙げれば学べる、挑戦できる、という環境を会社が用意する。業務効率化のためのツール導入ではなく、まず人を育てる。これ、AI活用時代の人材育成の王道だと私は思っています。

「一部門に2〜3名」のチーム育成が心を折らせない

もう一つ、ダイハツの設計で見逃せないのが「一部門に必ず2〜3名のDX人材を配置する」という方針です。

これ、実はサートプロがDX人材育成プログラムを始めた当初から、私たちがクライアント企業にお願いしていたことと、まったく同じなんですよ。一社に一人だけだと、その人に全部の期待と質問と苦情が集中してしまう。矢面に立たされた結果、心が折れて離職する。そんなケースを、私は山ほど見てきました。

だからこそ、大企業でも中小企業でも「最低2〜3名のDX推進者を育てましょう」と提案してきた。ダイハツもまったく同じ設計をしている。これは偶然ではなく、現場を知る人間が行き着く必然なんです。

やさしいDXとは、担当者を孤立させないDXでもある。これ、経営層と人事の方にはぜひ覚えておいてほしいポイントです。

DXの成果指標は、実は「存在しない」

面白い指摘を一つ。DXに「成果指標」は実は存在しないんです。経済産業省や総務省が、「従業員◯名以上の企業はDX人材を◯人揃えなさい」と義務づけているわけではありません。同業他社と比較しようとしても、ベンチマークとして使える数字がない。だから、自社が「DXできている」と思えば、その瞬間にできているとも言える。逆に、他社を見て「うちはまだだ」と思えば、永遠にできていないとも言える。

この事実を踏まえて、ダイハツは「ダイハツウェイ」（近森満が勝手にそう呼んだ）としてのDX目標を自社で定義している。1,000人の前倒し育成という数字も、3,000人という先の目標も、すべてダイハツ自身が決めた指標です。他社のKPIを真似したわけじゃない。

これ、本当に重要な話です。自社のDXは、自社の問いに対する答えとして作らなければならない。これがマインドシフトの到達点なんですよ。

「あなたの会社のDXは何ですか？」という問いに答えられるか

ここで、30代の技術人事本部長であるあなたに、真正面から問いかけさせてください。「あなたの会社のDXは何ですか？」という問いに、30秒で答えられるでしょうか？

多くの企業では、この問いにスラスラ答えられません。なぜなら、DX推進計画が「バズワードの寄せ集め」になってしまっているから。生成AIを入れます、クラウドに移行します、ペーパーレス化します、と並べただけでは、それはDXの手段の列挙であって、DXそのものではない。

やさしいDX・楽しいDXを実現する第一歩は、経営層・人事・現場が一枚岩で「自社のDXは何か」を言語化することです。そこが定まれば、リスキリングの設計も、AI活用のロードマップも、データ活用の優先順位も、すべてその問いを軸に整理できる。逆にそこが曖昧だと、何をやっても「やらされDX」になって、現場は疲弊する一方です。

「PCが苦手」からの再出発を許す仕組み

ダイハツの事例でもう一つ注目すべきは、「PCが苦手な人でもスタートできる」という設計思想です。リスキリングというと、どうしても「プログラミングができる人を、さらにデータサイエンティストにする」といった既に高いスキルを持つ人材向けの話になりがちです。でも、それだと全社展開できません。

むしろ、DX人材育成の本丸は「今、PCに苦手意識を持っている人」にどう再出発の機会を提供するかなんですよ。これ、生成AIの登場によって、ハードルが劇的に下がっています。コードを書けなくても、自然言語でAIに指示すればアプリが動く時代。だからこそ、現場の知見を持つ人が、AIを使いこなして業務効率化を自分で設計できる。ここにリスキリングの勝ち筋があります。

AGI・ASIを見据えた長期視点の人材戦略

少し先の話もさせてください。生成AIはすでに社会実装フェーズに入り、次はAGI（汎用人工知能）、その先にはASI（超知性）が控えています。超知性ASIの時代、企業に求められるのは「AIと協働できる人材」を、全階層で揃えておくことです。

現時点で経営層・マネジメント層だけがAIリテラシーを持っていればいい、という発想はもう通用しません。ダイハツが工場のライン作業員から育てているように、末端の現場までAIを使いこなせる体制を今から作っておくことが、5年後・10年後の競争力を決定的に分けます。これ、断言します。

私自身、IoT検定制度委員会で進めている超知性ASI検定も、まさにこの長期視点で設計されたものです。全階層にわたるAIスキルの可視化と、それに基づく人材配置。これが、これからのリスキリング戦略の中核になるはずです。

最後に、この記事を読んでくれたあなたが、明日から社内で動くための5ステップを置いておきます。

ここまでお読みいただき、ありがとうございました。やさしいDX・楽しいDXというテーマは、一見するとフワッとした理想論のように聞こえるかもしれません。ところが、ダイハツのような具体事例を見ていくと、それが実は極めて戦略的で、人間の心理を深く理解した設計だということがわかります。

DX推進が進まないと嘆く前に、まず問い直してほしいのは「うちのDXは、現場にとってやさしいか、楽しいか」という視点です。この二つが欠けたまま、ツール導入や人材育成を進めても、結局は持続しません。逆にこの二つが根付いた組織は、生成AI時代でも、AGI・ASI時代でも、自分たちの力でデジタル変革を続けていけます。

技術人事本部長のあなたには、ぜひ「やさしさ」と「楽しさ」を経営指標に組み込むという、ちょっと大胆な一手を検討していただきたいと思います。業務効率化の数字だけでは測れないものが、DXの本質には確かに存在します。明日からの一歩が、御社の5年後を決定的に変えるはずです。

近森満（ちかもり みつる） 株式会社サートプロ 代表取締役CEO ／ DXコンサルタント／IT人材育成／検定事業化 IT技術者の教育支援と人材育成を専門とする事業化コンサルタントとして、2006年に株式会社サートプロを創業し、IoT検定・＋DX認定・アジャイル検定などの資格制度を創出。独自の技術者向け教育研修の開発に定評があり、実践的なスキル向上を支援。経済産業省DX推進ラボおよびIoT推進ラボのメンターとして自治体や中小企業のDX推進を支援。近年は超知性ASIスキル可視化にも取り組み、次世代技術の普及に注力している。 ■所属・役職 ・IoT検定制度委員会 事務局長（IoT検定、＋DX認定、超知性ASI検定） ・一般社団法人 IT職業能力支援機構 理事長（Android資格） ・電気・電子系技術者育成協議会 副理事長（E検定） ・組込みソフトウェア管理者技術者育成研究会 メンバー（組込み） ・ET教育フォーラム合同会社 代表（コンテンツ制作） ・経済産業省 地方版IoT推進ラボ ビジネス創出事業メンター（IoT支援） ・経済産業省 地域DX推進ラボ ビジネス創出事業メンター（DX支援） ・デジタル庁 デジタル推進委員（デジタル化支援） ・DX事業共同組合 設立理事（DX推進） ・一般社団法人日本サステナブルビジネス機構 幹事（SDGs認証） ・“一億総活躍社会を実現する”共生日本協議会 理事（DEI支援） ・アジャイル開発技術者検定試験コンソーシアム 事務局長（Agile検定） ・一般社団法人国際サイバーセキュリティ協会 事務局長（IACS認定）

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